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梅森的管理方法和管理工具与众不同，从更深层的、更广泛的文化层面来看，是梅森医院的领导特点以及所有根植其中的一切，比如勇于担当的责任感、透明开放的胸襟和咬定青山不放松的劲头，才是让梅森医院与众不同的根本所在。

本书作者：查尔斯·肯尼

翻译：阎少华，周宁

新视角，看梅森

刚到梅森医院的人，尤其是那些曾经在别的医疗中心长期工作过的人来说，初来梅森，都会有些独特的看法。凯特·里德（注册护士），吉姆·科特和迈克尔·昂卓塞克，都是新来的管理人员。他们三人都有在美国最负盛名的医疗中心工作的丰富经验。昂卓塞克来自美国西北部的一个大型医疗中心，里德和科特来自波士顿的哈佛大学附属（教学）医院。

跟他们在别的医院的经历相比，梅森医院有何不同的地方呢？“医疗界人人都说，要患者优先，”凯特·里德说，“而在梅森医院，最最明显的一点就是，我们真的做到了‘患者优先’，这已经成为我们的经营之道和日常行为。”当然，梅森医院与众不同的主要之处在于，她不仅有要做医疗质量先锋的愿景，同时也有医疗改革的宏图。

里德指出，正是这一点，在梅森医院“我们要做的不仅仅是要关注一个患者，或者几个患者，或者医务人员，我们要做的是重新思考整个医疗行业的现状。我不知道是否还有别的医疗机构也能如此明确地以彻底改革医疗服务为己任。对我而言，这才是梅森医院有别于其他医疗机构的独特所在。”

另外一个与众不同之处就是梅森医院在改革过程中所采用的管理方法，这是梅森医院改革的基石。正是这种管理方法才使得梅森医院能够做到其他那一切，才能做到患者优先，才能激发梅森医院进行医疗改革的想法。要想理解梅森医院，就必须明白这一点。梅森医院的管理系统使得其整个医院的方方面面都做到了步调一致，这在业界十分罕见。

在梅森医院，新人都会首先注意到一点，那就是梅森医院的行政管理人员和医务人员在追求组织目标时的高度一致性。“在这里，每个人都以患者优先，齐心协力推进医疗改革。”里德说，“医生和行政人员不会各行其是，每个人都参与到团队协作中。记得我刚来的时候，就被震撼了一下。我有幸参与了一个RPIW（快速流程改善研讨会）团队。这个团队里有医生，有医务助理，每个人的角色都很明确，每个人都有平等的话语权，一起为了提高医疗质量而努力。那真是一种完全不同于其他医院的文化。

里德、科特和翁德拉切克均认为早在2001年就开始执行的医生承诺书政策是梅森医院组织基础的关键一环。承诺书明确了医生的职责和义务，让大家对医院的愿景都有一致的看法。他们三人都清楚，这种看法的一致，只能实现于这样一种文化之中：医生们都能为大局，舍小我。

里德举例说，她曾工作过的一个波士顿的医院，有多名世界一流的“每天都在救死扶伤”的好医生。“但那家医院的氛围绝不会像梅森医院那样，让大家能做到彼此合作，目标一致。里德说，“吉姆和我每天遇到的都是那种拒绝自我改善的医生，拒绝与人合作的医生，那些医生们的态度大都是‘要么按我说的办，要么请你滚蛋！’”

在里德的过往工作经历中，为改善医疗质量所做的努力最终都被‘割据化’，然而在梅森医院，则是“普及化”。质量改善人人有责，不仅仅是质量部门的职责。这是因为梅森医院的管理层和医生们取得了一致。很多情况下那些一般性的质量改善项目，医生们通常并不参与，事实上很多跟医生相关的改善项目也是都只有部分医生参与。但是如果我们这次的工作就是要改变医生的行为方式或其做事方法，再这样做那就要撞南墙了。

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梅森医院的经验也是一点点摸索出来的，遇到错误和困难就深入挖掘内因，从而获得了一些最宝贵的启示。举个2005年时发生的重要例子，梅森医院KPO（持续改善办公室）的工作人员，审核了梅森医院以往做过的全部RPIW（快速流程改善研讨会）项目，目的就是想看看那些个改善成果是否还在发挥作用。花了六个月的时间，审核了多达275个RPIW项目以后，得到的调研成果令人震惊无比。毫无疑问，有一些改善成果是维持了下来，但大部分的改善成果都付诸东流了。这是为什么呢？为什么大多数的成果都未能保住？保住改善成果的关键因素是什么呢？

梅森医院负责推进VMPS（梅森生产系统）的行政主管琳达·黑比希，举了个很能说明问题的例子。2006年，KPO启动了一个建设高效消毒手术器械流水线的计划。KPO的工作人员观察了消毒流程，设计并建造了新的流水线。一开始这个流水线运作得似乎很好，但好景不长，很快就歇菜了。“歇菜的原因就是这个流水线是KPO的人来干的，而不是她们自己想这样干的，” 黑比希说，“没人喜欢他人对自己的工作指手画脚，尤其是对那些她们自己一直认为是最靠谱和最安全的老法子。如果有人过来跟你说，‘不，你这样做不行，你得照这个新标准来做。照这样做！’你一定会非常抵触。其实部门里还是有人不断尝试按新方法来做的，但后来领导一换，一切又倒退回从前了。”

这使梅森医院所有人都明白了的一个深刻教训。“教训就是你要确保和管理人员及一线员工的沟通并与他们保持密切合作，” 黑比希说。“建立标准化作业的核心就是谁的工作就由谁来制定工作标准，而不是让别人递给员工一本你制定的工作标准，你的责任只是协助他们制定这些标准。”

莎拉·帕特森花了很多时间思考如何保持改善成果的问题，思考得越深入，她就越关注到梅森医院的管理模式上。2007年左右，帕特森感觉到这个体系缺了些什么，缺了些很关键的东西。经过深入思考并和加里·卡普兰等高层领导一起探讨后，她越来越确信他们缺失的不是孤立的某一样东西，梅森医院的管理系统缺少的是高层的有效领导、严格的纪律、明确的责任和不屈不挠的精神，这些才是管理系统的根本所在。

但还有个问题，那就是目前没有任何现成的管理体系，可以确保每位员工、每个部门，都能始终如一地按照标准来做好每一项工作。也没有什么好办法让标准化工作进一步完善，同时人们也认识不到那些标准化的工作慢慢地也会变得过时的。随着时间的推移，假如以前的工作标准变得过时了，这可能是由于管理层发生了变动或是有了新的临床发现，不管什么原因吧，那我们就必须给出新的标准才行。

而现在，这方面做得还不是很有效，帕特森一直在琢磨如何才能管理好这种变化，并据此来指导工作标准的更新。“我们的做法是，回访到我们曾经下过苦功，做过改善的地方，把那里的现状问个一清二楚，然后我们会听到这样回答，‘嗯，我们不再按照原来的标准作业了，或者说我们在本部门改变了那个作业标准，’于是我们就知道原来的工作标准已经过时了。”

组织与纪律

帕特森审视了梅森医院的领导特点。“像卡普兰先生那样的具有前瞻眼光的管理者很重要，”她说，“接下来的同样重要的，就是医院的管理体系和组织纪律了。”也就是说，整个医院的各个层次的管理人员都要齐心协力，服从于这个体系，按照它的纪律行事，才能使得梅森医院成为一个学习型的、不断进步的机构。

帕特森说，一个好的组织不能依赖于某些领导者的强势意志来干事，相反，真正有效的领导应该建立在一个架构完善的、可以不断改进的体系之上，才能做到长治久安，不会因领导人的更迭而更迭，不管那个领导有多强势。

她知道，梅森医院不乏鼓舞人心的领导者，他们的奇思妙想也层出不穷，但是那种脱离了整体管理体系框架的领导并非梅森医院所需要的。“作为梅森医院的领导团队，我们都致力于建设一个独立于我们每个人之外的管理系统”帕特森说，“也就是说，我们要做的就是保证体系稳健，而每一个领导者要做的则是服从于这个体系，照章行事。”

帕特森说，在很多别的地方，一说到领导力，那通常就意味着你的个人才智，你的个人魅力，以愿景凝聚人心的能力。愿景需要沟通，机构里的每一个人都要去沟通，而不是只有我和卡普兰。每一个人都有沟通，都以相同的方式沟通。否则，一切又都会慢慢的松懈开来，各自为政，回到医疗行业的常态了。

梅森医院改革初期的目标，是让整个医院更多的人都用上VMPS的工具和方法，减少浪费，提高质量。头三年花了不少时间在培训上。那段时间梅森医院的所有管理人员都要参加学习，通过考试，拿到证书，带领大家进行流程改善研讨活动。但偶尔也会遇上麻烦，比如有些管理人员没能通过考试。帕特森说，这事还得多亏约翰·布莱克先生，当时他打了个电话过来，约翰说，‘我说，你们诸位要是来真格的话，就得让所有的管理人员都通过学习掌握这些方法，并各负其责才行。这可不是什么轻松好玩的讲座，嘻嘻哈哈一天完事。这事必须认真对待。’”

到了2008年，很显然我们必须尽快扩大责任制的实施范围。为此，管理层在原有的每周质量报告的基础上，增加了一项“60天简报”（sixty-day updates）。帕特森说，“首要任务是建立责任制，我们建立了这个60天任务目标报告机制。”这个新方法把责任完成的差距情况公之于众, 需要项目负责人公开汇报他们的工作进展。“问题暴露出来了，就得有人来承担责任，”帕特森谈到，“人们常常会说，‘我虽然是流程改善活动的带头人，但我并不是具体业务流程的负责人’。那该谁来负责呢？帕特森心里问。是谁在工作一线督导和培训？领导的责任不就是督导和培训吗？教会员工按照标准化作业，让大家完完全全、彻彻底底明白工作的标准，遵守工作的标准，执行工作的标准，这不正是所谓真正的领导应该干的活吗？

业内培训

后来又有了新的突破：帕特森意识到，梅森医院在推进改革的过程中，忽略了丰田管理方法的重要一环。“我们过于关注了丰田的那些工具，却因此忽视了人的因素――调动人的积极性”她说。“丰田公司在人员准备方面做了大量工作，帮助员工适应改革，支持他们渡过改革，还有在变革管理所涉及的所有主要环节都做了大量准备工作。”

在梅森医院的各个部门，活跃着几十个改革团队，他们积极熟练地开展RPIWs活动。这些研讨活动在发现浪费和设计新的标准化作业流程方面都发挥了重要作用。研讨活动之后的下一步工作就是如何向员工们讲明新的工作流程，以确保每个人都明白新流程，支持新流程。帕特森说，这一步往往远不如RPIWs活动来得顺利。我们意识到，在如何高效培训员工方面，我们没有什么好的办法。发邮件向员工说明新流程，没啥效果。做成幻灯片，开会给大家讲解，也没有效果。

“问题的关键在于，要针对每个员工的具体工作来培训他们。丰田公司的人说，他们常用的人员培训方法是岗位培训，在工作现场，边干边学。帕特森说，有一本书，叫《丰田人才培养模式》，作者是杰弗里莱克和大卫梅耶，讲的正是关于人员管理的战略方法，这本书成了梅森医院领导层的必读书目。这本书谈到的一个重要概念就是岗位培训，也正是莎琳·立花和她的团队培训护士所采用的方法。岗位培训的理念起源于二战时期，由美国政府首先采用，用以培养一线工人如何制造军舰、飞机和其他军事装备。

培训师想出个好办法，把工作细分为一个个小小的步骤，然后再一步步教会工人，工人就都能够高质量地完成工作。

这是梅森医院在改革路上收获的重大发现，因为这带来了改革时期有关员工培训方法的根本性转变。培训员工“不再是把大家叫来开个会，培训一下，然后就让他们回去了，”帕特森说。“如今的培训，则意味着，你要作为领导、主管去到工作现场，和员工们一起，观察工作，指导工作。”

未完待续……